در سراسر جهان همواره پروژه های بزرگ و سرمایه ای در حال انجام هستند. مدیریت بهتر پروژه و نواوری های فناورانه می تواند شانس موفقیت پروژه ها را بهبود بخشند.

 سه عامل، آینده پروژه های بزرگ سرمایه ای را تعریف می کنند. اول اینکه سرمایه گذاری به سرعت در حال رشد است. در سال 2013 سرمایه گذاری جهانی در زمینه انرژی، زیرساخت، معدن و پروژه های مرتبط با املاک و مستغلات حدود 6 تریلیون دلار بود. طبق تحقیقات مک کینزی (شکل شماره 1)، تا سال 2030 این سرمایه گذاری می تواند به 13 تریلیون دلار برسد.

دوم، پروژه های بزرگ میلیارد دلاری سهم بیشتری از این افزایش سرمایه گذاری ها را به خود اختصاص خواهند داد. سوم، اجرای پروژه های بزرگ در این صنعت کماکان با تاخیر و مبالغی بیشتر از بودجه پیشبینی شده و خارج از مشخصات طراحی شده انجام می شوند. تحقیقات مک کینزی تخمین می زند که 98درصد مگاپروژه ها با هزینه ای بیش از 30 درصد هزینه پیشبینی شده و 77 درصد آنها با حداقل 40 درصد تاخیر زمانی به اتمام می رسند. (شکل 2)

دلایل زیادی برای این اعداد و ارقام ضعیف وجود دارد. با بهره وری- یا بهتر بگوییم فقدان آن – شروع کنید. طبق تحقیقات مک کینزی، بهره وری در صنعت ساخت دهه ها ثابت بوده است. در مقابل، در تولید، بهره وری در مدت مشابه تقریبا دو برابر شده است و بهبود مداوم یک امر عادی است. (شکل 3)

عوامل متعددی هستند که  منجر به بهره وری پایین و افزایش هزینه ها می شوند که عبارتند از:

• سازماندهی ضعیف: فرایندهای تصمیم گیری و تدارکات از سرعت و مقیاس لازم برخوردار نیستند.
• ارتباطات ضعیف: عدم تطابق در گزارش دهی به این معنی که پیمانکاران فرعی، پیمانکاران اصلی و کارفرمایان درک مشترکی از روند پیشرفت پروژه در یک زمان مشخص ندارند.
• مدیریت عملکرد ضعیف: به دلیل عدم برقراری ارتباط مناسب و پاسخگویی، مسائل حل نشده روی هم جمع می شوند.
• سوء برداشت از مسائل قراردادی: مذاکره بر روی مسائل قراردادی معمولا فشرده و چالش برانگیز است و این ناشی از برداشت های متفاوت طرفین مذاکره از مفاهیم قراردادی است و منجر به اختلاف و تاخیر در انجام پروژه ها می شود.
• ارتباطات از دست رفته: برنامه ریزی دارای سطوح مختلفی است از آماده سازی پیشرفته تا برنامه های روزانه. اگر برنامه های روزانه پروژه انجام نشده است برنامه ریزان باید از آن باخبر شوند- که معمولا بی خبرند- تا بتوانند اولویت ها را در زمان واقعی به روز کنند.
• برنامه ریزی کوتاه مدت ضعیف: شرکت ها بطور کلی در درک آنچه باید طی دو تا سه ماه آینده اتفاق بیافتد خوب هستند اما در برنامه ریزی روزانه و حتی هفتگی ضعیف هستند. نتیجه این است که در تدارک منابع انسانی و مصالح و رفع محدودیت های پیش رو با مشکل مواجه می شوند.
• مدیریت ریسک ناکافی: معمولا در پروژه ها خطرات بلندمدت بیشتر مورد توجه و رسیدگی قرار می گیرند و خطرات محتمل در بازه های زمانی کوتاه کمتر شناسایی و پیشگیری می شوند.
• مدیریت استعدادهای محدود: شرکت ها به جای اینکه به دنبال یافتن بهترین افراد و تیمها باشند سعی کنند استعدادهایی که در اختیار دارند را کشف، بهره برداری و حفاظت کنند.

این مشکلات جدی، سیستماتیک و بسیار رایج هستند. طی تحقیقات مک کینزی روی پروژه های بزرگ سرمایه ای با ارزشی مجموعا بیش از 1 تریلیون دلار بین سالهای 2010 تا 2015، مشخص شد که بهبود مهارت های پایه ای مدیریت پروژه، بیشترین تاثیر را در بهبود عملکرد کارگاهی پروژه خواهد داشت. در این مقاله روی 15 اقدامی که می تواند به بهبود بهره وری در سه فاز پروژه یعنی برنامه ریزی و طراحی، قرارداد و تدارکات، ساخت، کمک کند بحث می کنیم.

1. برنامه ریزی و طراحی

فاز برنامه ریزی و طراحی فازی است که بیشترین ارزش پروژه کسب می شود و یا هدر می رود. این هفت اصل امیدوارکننده ترین راه ها برای بهبود عملکرد و در نتیجه بازدهی مالی را ارائه می کنند.

1-1- تنها آنچه لازم است را بسازید

طراحی به ارزش[1] (یعنی طراحی براساس فهم و به حداقل رساندن عناصری که باعث افزایش هزینه ها می شوند) و حداقل راه حل فنی[2] (یعنی طراحی، تنها برای تامین الزامات ضروری دارای ارزش افزوده) دو مفهومی هستند که می توانند برای کاهش هزینه های پروژه های بزرگ سرمایه ای مورد استفاده قرار گیرند. دو شرکت تاسیساتی را در نظر بگیرید که می بایست یک ساختمان پست تاسیساتی بسازند. یک شرکت وقت و هزینه قابل توجهی را صرف ساخت یک اسکلت کامل شامل کف، سقف، دیوار و غیره می کند. این عملیات نیازمند اخذ تاییدات بسیار و رعایت یک برنامه زمانبندی سخت و طولانی است. شرکت دیگر با استفاده از مفهوم حداقل راه حل فنی یا MTS طراحی و ساخت ساختمان را براساس محافظت و مقاومت در برابر شرایط آب و هوایی مختلف و دسترسی آسان جهت عملیات تعمیر و نگهداری، انجام می دهد. بر همین اساس یک سازه سقفی جمع شونده با ستون طراحی و ساخته که بسیار کمتر از طرح شرکت اول زمان و هزینه صرف آن می شود.

1-2- داشتن نگاه بلندمدت به چرخه عمر پروژه

 شرکتها به طور معمول در مدیریت هزینه های پیش رو سختگیری خاصی را در پیش می گیرند ولی کمتر پیش می آید که هزینه های چرخه عمر پروژه یعنی ساخت و بهره برداری را نیز در نظر بگیرند. اطمینان از اینکه مهندسان طراح و مدیران پروژه با معیارهای چرخه عمر پروژه مانند ارزش ناخالص فعلی (NPV) آشنا هستند، می تواند کمک کننده باشد. یک روش جالب توجه طراحی و مهندسی رقابتی است که در آن کارفرما از چندین شرکت مهندسی، تدارکات و سازنده دعوت می کنند تا پیشنهاد قیمت خود را با ارائه طراح هایی برای بهینه سازی هزینه های کلی پروژه در طول چرخه حیات آن ارائه کنند و شرکتی مورد قبول واقع می شود که بهینه ترین طرح با کمترین هزینه در طول چرخه حیات پروژه ارائه کرده باشد. این نوع دیدگاه بخصوص برای کارشناسان تدارکات بسیار حائز اهمیت است تا نه تنها قیمت خرید بلکه کارایی، هزینه های تعمیر و نگهداری و استهلاک را نیز در چرخه عمر پروژه ارزیابی کنند.

1-3- تقویت برنامه ریزی سناریوای

توسعه گزینه های ممکن تحت سناریوهای مختلف باعث کاهش ریسک و افزایش قابلیت پیش بینی بازدهی پروژه می شود. برنامه ریزی برای بسیاری از پروژه های زیربنایی، مسکن و پروژه های حوزه انرژی، براساس ظرفیت های تخمینی انجام می شود مانند تعداد مسافر فرودگاه یا نمودارهای تولید مربوط به پروژه های توسعه میادین نفت و گاز. کارفرمایان متاسفانه توجه کافی به ارزیابی سناریوهای جایگزین که می توانند بر موفقیت پروژه ها تاثیر بگذارند ندارند. اگر توسعه دهندگان و سرمایه گذاران بدترین سناریوهای احتمالی را نیز مد نظر قرار دهند، می توانند اطمینان حاصل کنند که انعطاف پذیری لازم برای کنار آمدن با موارد غیرمنتظره را دارند و در نهایت نتیجه کار بسیار بهتر خواهد بود.

1-4- بهینه سازی براساس محدودیت های محل پروژه

شاید این کار بدیهی به نظر برسد ولی متاسفانه همیشه و به اندازه کافی مورد توجه طراحان قرار نمی گیرد. بسیاری از شرکت های طراح، طراحی های پروژه را فقط در دفتر شرکت و بدون توجه به شرایط واقعی محل پروژه مانند شرایط آب و هوایی، ویژگی های خاک، محدودیت های دسترسی و غیره انجام می دهند. ایجاد تغییر در زمان طراحی بسیار آسانتر و ارزانتر از ایجاد تغییر در زمان اجرای پروژه است. یک مثال خوب در این زمینه طراحی ورزشگاه المپیک لندن است که در آن طراحان، سازه ورزشگاه را کنار یک شیب طبیعی در نظر گرفتند تا حجم خاکبرداری به حداقل برسد.

1-5- تفکر طراحی مدولار و استانداردسازی

استانداردسازی و مدولارسازی اجزا می تواند باعث کاهش هزینه و زمان طراحی و اجرای پروژه شود. با این وجود بسیاری از کارفرمایان و طراحان از این روشها استفاده نمی کنند. به عنوان مثال شرکت های اکتشاف و استخراج اغلب از مشخصات مختلفی برای سکوهای چاه خود استفاده می کنند. شرکت ریلاینس اینداستریز[3]هند نشان داده است که با استانداردسازی می توان به چه چیزی دست یافت. وقتی ریلاینس پالایشگاه دوم خود را در جمناگار ساخت، تقریباً یک نمونه دقیق از پالایشگاه اول بود با برخی بروزرسانی ها برای جایگزینی فناوری های جدید. تصمیم برای تکرار نمونه اول موجب کاهش شش ماهه در طراحی پالایشگاه دوم شد. در مقیاس کوچکتر شرکتهای تاسیساتی به طور فزاینده ای از طرح های استاندارد برای پستهای جدید استفاده می کنند. این کار هزینه های چرخه عمر را نیز کاهش می دهد چون قطعات یدکی را می توان در تاسیسات مختلف و مشابه مورد استفاده قرار داد. استفاده از طرح های استاندارد باید موردی بررسی شوند و در آن شرایط محلی پروژه و جدیدترین فناوری ها نیز مد نظر قرار گیرند تا از تهیه طراحی های غیربهینه جلوگیری شود. معمولا استفاده از آخرین طراحی ها و ایجاد تغییر در آنها در صورت نیاز کارایی بیشتری نسبت به انجام طراحی مجدد از مرحله صفر دارد.

1-6- مشارکت تیم های ساخت و تدارکات در مراحل طراحی

استفاده از تجربیات و دیدگاه های تیم های ساخت و تدارکات در فاز طراحی تاثیر چشمگیری در نتیجه نهایی پروژه ها خواهد داشت و منطقی است که آنها را از ابتدا در ارزیابی طراحی ها مشارکت دهیم. به عنوان مثال یک متخصص اجرای پروژه های ساخت می تواند اثرات پرهزینه انتخاب یک طرح را متوجه شود. متخصصان تدارکات نیز می توانند روش های جدیدی برای به حداقل رساندن هزینه ها پیشنهاد دهند. به طور خلاصه گاهی اوقات منشاء ایده های عالی طراحی می تواند از خارج از تیم طراحی باشد. پروژه T-REX یک پروژه بزرگراه/راه آهن سبک در شهر دنور، کلرادو آمریکا 22 ماه زودتر از موعد مقرر به اتمام رسید. بخشی از این دستاورد به دلیل آن است که پیمانکاران راهی برای انجام برخی عملیات های اجرایی بطور موازی و همزمان ایجاد کردند و این اتفاق نمی افتاد مگر آنها از همان ابتدا در طراحی ها مشارکت داشتند.

1-7- بهینه سازی فرایندها و انتخابهای مهندسی

شرکت ها و سازمان های متولی پروژه های ساخت معمولا در زمینه مدیریت زمانبندی پروژه در زمان ساخت، بسیار سختگیرانه عمل می کنند. اما اغلب چنین توجه و سختگیری برای فعالیت های مربوط به فاز پیش از ساخت نمی شود در صورتی که اقداماتی که در این فاز انجام می شوند می توانند تاثیرات قابل توجهی بر ارزش تمام شده پروژه داشته باشند. فضای قابل توجهی برای بهبود بهره وری فعالیت های طراحی و مهندسی و کاهش زمان اجرای پروژه ها و بهبود کیفیت و جلوگیری از دوباره کاری وجود دارد. برای مثال در طول یک پروژه ساخت پالایشگاه، کارفرما به شرکت طراح دستور می دهد تا یک تیم مهندسی 24 ساعته تشکیل دهد. با این کار چندین ماه در فاز مهندسی صرفه جویی شد.

در مثالی دیگر شرکتی با یک تیم مهندسی مستقر در مکانهای مختلف، داده ها و آمارهای مرتبط با مکاتبات اتوماسیونی را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. این کار به شرکت کمک کرد نا مکانها، اندازه تیم ها و گردش کار را بهینه سازی کند و با این کار منجر به بهبود بهره وری تا 25 درصد شود.

استفاده از مدلسازی اطلاعات ساختمان (BIM) با پیشرفت پروژه به بهبود بهره وری کمک می کند، زیرا همه اطلاعات پروژه در یک مرکز داده واحد متمرکز می شود. ابزارهای BIM منطبق بر مدلهای سه بعدی هستند و به نقشه کش ها و طراحان کمک می کنند تا از برخوردهای احتمالی المانهای مختلف سازه ای و معماری در مراحل ساخت جلوگیری کنند. امروزه در بعضی از پروژه ها بعدهای هزینه، زمان و منابع را هم به این مدل های سه بعدی اضافه می کنند تا مدیریت پروژه در فاز ساخت و تعمیر و نگهداری را در فاز بهره برداری تسهیل کنند.

استفاده از فناوری های هوایی، لیزری و راداری می تواند به سرعت بهره وری عملیاتهای نقشه برداری را بهبود بخشد. به عنوان مثال در طراحی خطوط انتقال، برداشت زمین را می توان با رادارهای سوار بر پهپادها انجام داد تا اینکه نقشه برداران با پیمایش و برداشهای زمینی و دستی متعدد آن را انجام دهند.

2- قرارداد و تدارکات

اتخاذ یک رویکرد قراردادی و تدارکاتی مناسب برای هر پروژه که منجر به کاهش هزینه و ریسک های پروژه شود از اهمیت بسیاری برخوردار است. البته باید توجه داشت که رویکردهایی که برای یک پروژه مناسب است ممکن است برای یک پروژه دیگر مناسب نباشد و نباید یک رویکرد واحد و یکسان را برای همه پروژه ها اتخاذ نمود. در ادامه بهترین روش هایی که در این قسمت می تواند به شرکت ها کمک کند تا با اتخاذ آنها، از بروز تاخیر و افزایش هزینه ها جلوگیری کنند، ارائه شده است.

2-1- پیشبینی انتقال ریسک معقول در قراردادها

برای هر فرد حقیقی یا حقوقی که در مقام کارفرما هزینه های ساخت و ساز را پرداخت می کند، وسوسه انگیز است که تا جای ممکن همه ریسکها را به پیمانکاران منتقل کند. یک رویکرد متعادل تر رویکردی است که در آن تنها ریسکهایی را به پیمانکار منتقل کرد که پیمانکار در آن بتواند تاثیرگذار باشد. نتایج مثبت این رویکرد در اقتصاد نیز نمایان خواهد شد چون وقتی پیمانکاران مجبور شوند ریسکی را بپذیرند که به طوری طبیعی دخل و تصرفی در آن نمی توانند داشته باشند، هزینه های احتمالی جلوگیری از آن ریسک ها را در قیمت های پیشنهادی خود در نظر می گیرند بنابراین در نهایت قیمت تمام شده پروژه برای کارفرما بیشتر خواهد بود. در اینجا هم T-REX مثال خوبی است. در طول فاز مناقصه ذینفعان دولتی درگیر در پروژه به پیمانکاران اجازه دادند که هریک مشخص کنند کدام ریسکها و هرکدام را با چه هزینه ای می توانند قبول و مدیریت کنند. این کار باعث شد نه تنها ریسک های مختلف پروژه از دید پیمانکاران پیش بینی شود بلکه درک بهتری از هزینه های آنها نیز بوجود آید.

2-2- ایجاد یک فرایند کارآمد برای مدیریت تغییر و ادعا

در طول فاز ساخت پروژه ها، زمان زیادی می تواند در فرایند مدیریت تغییرات و ادعاها تلف شود، خصوصا اگر فرایندها و قراردادها بد تعریف شده باشند. ایجاد یک فرایند سختگیرانه برای مدیریت تغییر و یک فرایند کارآمد برای مدیریت ادعا می تواند منجر به کاهش زمانهای از دست رفته در اختلافات در فاز ساخت پروژه ها شود. تاخیر در تصمیم گیری در مورد ادعاها منجر به تاخیر در اجرای پروژه می شود و همچنین می تواند منجر به از بین رفتن اعتماد بین کارفرما و پیمانکار شود.

2-3- همسوسازی منافع کارفرمایان و پیمانکاران

نگاه کردن به پیمانکاران به عنوان شریک کارفرما در اجرای پروژه و نه یک شخصیت حقیقی یا حقوقی که فقط باید شرایط و مفاد قرارداد را اجرا کند، از اهمیت بالایی برخوردار است. بیشتر قراردادها پیمانکاران را به دلیل تاخیرات جریمه می کنند. در بعضی قراردادها این جریمه ها را بطور بیرحمانه ای شدید و سختگیرانه در نظر می گیرند. رویکرد مناسب این است که قراردادها را براساس منافع مشترک، با ساختار پرداخت مشخص و ترکیبی متعادل از مشوق ها و جریمه ها، تهیه کنیم. وجود مشوق هایی برای اتمام زودهنگام یا تقسیم منافع (هنگامی که پیمانکار راهکارهایی را برای بهبود ارزش خالص فعلی NPV پیشنهاد می کند) باعث بوجود آمدن یک حس اتحاد و منافع مشترک بین کارفرما و پیمانکار می شود. برخی از کارفرمایان یک بودجه تشویقی برای اتمام پروژه طبق بودجه و مدت زمان مصوب اولیه در نظر می گیرند. طراحی مناسب ساختار پرداخت به پیمانکار نیز موجب همسو سازی انگیزه های کارفرما و پیمانکار شود. به عنوان مثال یکی از راهکاری تشویق پیمانکاران به اتمام سریعتر پروژه دریافت صورت وضعیت و پرداخت مبتنی بر تکمیل مایلستون ها است به جای ارسال صورت وضعیت و پرداخت در پایان هر ماه.

2-4- توسعه دیدگاه کافرما در مورد هزینه ها

 اغلب اوقات کارفرمایان برای برآورد هزینه به اشخاص ثالث یا بخش مهندسی اعتماد می کنند. مجریان قوی یک پایگاه داده از هزینه های مختلف پروژه ها تهیه می کنند که شامل هزینه های بروز دستمزدها، مصالح و تجهیزات و … آیتم ها و بسته های مختلف کاری می شود. علاوه بر این کارفرمایان به عنوان مثال با مداقه در فاکتورهای موثر در هزینه های تجهیزات مانند قیمت های آهن و بروزرسانی مداوم پایگاه داده های خود و همچنین برآورد هزینه از پایین به بالا برای تجهیزات اصلی درک روشنی از عوامل موثر بر هزینه ها پیدا می کنند و از این اطلاعات به نفع خود در طراحی ها و مذاکرات استفاده می کنند.

3- اجرای پروژه

در این قسمت چهار راهکار که در فاز ساخت پروژه مجریان قوی را از سایرین متمایز می سازد وجود دارد.

3-1- سرمایه گذاری کافی روی برنامه ریزی اجرایی

وقوع وقایع پیش بینی نشده اجتناب ناپذیر است؛ ایجاد یک جریان کار مداوم یعنی اینکه نیروهای کار باید بتوانند سریع پیش بینی و واکنش نشان دهند. بسیاری از شرکت ها از برنامه های 30 روزه، 60 روزه و 90 روزه استفاده می کنند، اما از اهمیت برنامه ریزی های روزانه و هفتگی غفلت می کنند. مجریان قوی می دانند که روزانه در کارگاه ها چه اتفاقی می افتد و برنامه های کوتاه مدت روزانه و هفتگی خود را متناسب با آنها تنظیم می کنند. آنها ارزیابی می کنند که آیا نقشه ها، تجهیزات، مصالح و نیروی کار مورد نیاز در دسترس هستند یا نه و قبل از موعد مقرر مشکلات و محدودیت های موجود را رفع می کنند. امروزه یکی از بهینه ترین روش ها، ادغام این عناصر مهم در برنامه ریزی در یک نرم افزار برنامه ریزی واحد و تبدیل آن به یک رویه همیشگی در فرایند برنامه ریزی است. این کار پرت زمان را کاهش و موجب افزایش بهره وری پروژه ها می شود.

امروزه شرکت ها برنامه ریزی اجرای پروژه را بر اساس مسیرهای بحرانی چندگانه انجام می دهند. به بیان ساده تر در هر پروژه بعضی از فعالیت ها طبق یک توالی خاص انجام می شوند و تا فعالیت قبلی پایان نیابد امکان شروع فعالیت بعدی امکانپذیر نیست. مجریان قوی و حرفه ای یک قدم جلوتر از سایرین هستند و برنامه ریزی عملیات اجرایی را به گونه ای انجام می دهند که اگر یک عملیات در مسیر بحرانی به تاخیر افتاد باز هم بتوانند اقدامات اجرایی دیگر را در یک مسیر بحرانی موازی انجام دهند.

3-2- استفاده از روشهای پیش ساخته سازی، پیش مونتاژ و مدولار

مجریان قوی یک زنجیره تامین خاص برای پیش ساخته سازی و مونتاژ طراحی می کنند. به عنوان مثال در یک پروژه، یک ساختمان 30 طبقه طی تنها 360 ساعت در محل پروژه نصب شد. عملیات اجرایی درون کارگاه تنها 7 درصد از کل عملیات ساخت این پروژه را تشکیل داد. روش پیش ساخته سازی و مدولار تا حد زیادی موجب کاهش ضایعات می شود. فناوری پرینت 3بعدی نیز اگرچه در صنعت ساخت و ساز در ابتدای راه است ولی در کشورهای پیشرفته استفاده از این روش برای ساخت المانهای سازه ای و معماری پیچیده و حتی ساخت ساختمانهای مسکونی کوچک شروع شده است.

3-3- فراهم کردن زمینه افزایش همکاری و مشارکت بهتر افراد در پروژه

برای فراهم کردن محیطی که در آن مشکلات به صورت مستقیم حل و فصل شوند، دسترسی به بازخورد بموقع و مداوم ضروری است. اغلب اوقات ناظر پروژه، مدیر پروژه، برنامه ریز و کارفرما هریک دید متفاوتی نسبت به آنچه در پروژه در حال انجام است و مشکلات پروژه دارند و دلیل این نگاه متفاوت این است که آنها دسترسی بموقع به اطلاعات مناسب ندارند. بعضی اوقات هر یک از این افراد اطلاعات مختلفی درباره یک موضوع واحد دریافت می کنند. رویکرد مناسب دسترسی به یک سیستم گزارشدهی استاندارد و سپس ایجاد بستری برای ارائه بازخورد بموقع و مستمر است. هدف کاغذبازی بیشتر نیست بلکه ایجاد فضای شفافی است که باعث حل سریعتر مسائل شود.

3-4- به حداقل رساندن هدر رفت منابع

همان اصول نابی که در تولید اعمال می شود در صنعت ساخت و ساز هم می تواند مفید واقع شود. باید فعالانه در جستجوی فرصت هایی برای کاهش دپو کالا و تجهیزات در انبار، هدر رفت مصالح، دوباره کاری، حمل و نقل اضافی و زمان انتظار بود و بدین شکل بهره وری پروژه ها را بهبود بخشید.

مهارت های سازمانی

رویکردها و روشهایی که پیشتر توضیح داده شد هریک در مقاطعی خاص از فرایند اجرای یک پروژه اعمال می شوند. همچنین می توان ساختار سازمان را به گونه ای طراحی و تنظیم کرد که بکارگیری این روشها در کل سازمان نهادینه شوند. باز هم فرایند ساخت و ساز را می توان به تولید تشبیه کرد. تولید کنندگان آموخته اند که ارزش آفرینی و کارایی را همیشه در ذهن داشته باشند و این یکی از دلایلی است که بخش تولید رشد مداوم بهره وری را تجربه کرده است. اگرچه وقتی صحبت از پروژه های بزرگ می شود، تمرکز محض بر اتمام کار و عدم توجه به اینکه چگونه می توان در طول مسیر ارزش را افزایش داد و چگونه دانش را بین تیم های پروژه انتقال داد، یک رویه معمول است. تیم های مختلف در مگاپروژه ها می بایست هر سه تا 6 ماه یکبار NPV پروژه را بررسی کنند و مهمترین خطرات و چگونگی کاهش آنها را مورد بررسی قرار دهند. پس از اتمام پروژه هم می بایست جلساتی تشکیل شود تا در مورد درس آموخته های پروژه بحث و تبادل نظر صورت گیرد.

مباحث در حوزه حاکمیت و مدیریت پروژه و فرایندهای آن بسیار زیاد و متنوع است. به عنوان مثال یک رییس کارگاه ممکن است برای بیش از 100 هزار دلار محدودیت امضاء داشته باشد. این عدد برای یک مگاپروژه ممکن است عدد خیلی کمی باشد و در نتیجه می تواند زمان مدیریت را تا حد زیادی به هدر دهد. همین امر در مورد تصمیم گیری ها نیز صادق است. نکته اصلی بررسی ابعاد شغل و تعیین مسئولیت ها متناسب با آن است.

یکی از راه های استقرار این قابلیت ها در سطح کل سازمان یا شرکت ها، راه اندازی یک دفتر مدیریت پروژه است. مدیریت پیمانکاران، مهندسان، وکلا، متخصصان تدارکات، عوامل کارفرما و دستگاه نظارت در پروژه های مختلف کار ساده ای نیست. بهترین روش ایجاد یک دفتر مدیریت پروژه به عنوان پایگاه واحد سازمان برای مدیریت یکپارچه پروژه هاست.

فناوری نیز در بهبود بهره وری نقش بسزایی خواهد داشت. به طور خاص نواوری هایی که در زمینه های مختلفی مانند چاپ سه بعدی، طراحی های رایانه ای، فناوری لیزر و رادار و … وجود دارد می تواند به اتمام سریعتر و کم اشتباه تر پروژه ها کمک کند. اما فناوری فقط یک ابزار است. اولویت و فرصت بزرگتر بهبود مدیریت پروژه از طراحی تا اجرا است.  

[1] Design-to-value

[2] MTS: minimal technical solution

[3] Reliance Industries

منبع:

https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/the-construction-productivity-imperative